© 2016, Dominique Dupagne

Éditeur BoD – Books on Demand GmbH

12/14 Rond-point des Champs Élysées, 75008 Paris

Impression : BoD - Books on Demand GmbH, Allemagne

ISBN : 978-2-3220-7831-8

À Franck Lepage

Dans un bar à glaces faisant partie d’une célèbre chaîne commerciale, un client laisse tomber sa cuillère. Un serveur la remplace immédiatement par un couvert propre qu’il sort de la poche de son gilet.

Impressionné par une telle efficacité, le client l’interroge au moment de régler l’addition.

“J’ai vu que vous portiez une cuillère sur vous, d’où vient cette excellente idée ?”

“Eh bien monsieur, notre groupe s’est engagé dans la Démarche Qualité. En portant en permanence sur nous des cuillères propres, nous gagnons en efficacité.”

“C’est très intelligent ! Mais pardonnez ma curiosité : je vois que vous avez tous un brin de laine noir qui dépasse de votre braguette, c’est aussi de la Qualité ?”

“En effet monsieur ! Vous êtes très observateur ! En général, nous allons uriner une ou deux fois pendant notre service, et la nouvelle procédure Qualité-Hygiène nous impose de nous laver les mains pendant trois minutes, ce qui nous fait perdre du temps. Du coup, le département efficience nous a demandé d’attacher un brin de laine à notre verge ! Nous pouvons donc la sortir de notre pantalon sans la toucher et le lavage des mains n’est plus nécessaire !”

“C’est brillant ! Mais…”

Le client réfléchit en fronçant les sourcils.

“Mais comment faites-vous pour la remettre dans votre pantalon ?”

Le serveur se penche à son oreille, et lui répond à voix basse :

“Je ne sais pas comment font les autres, mais moi, j’utilise la cuillère…”

Cette histoire vous parle ? Vous pensez que la Démarche Qualité de votre entreprise ou de votre administration est une vaste fumisterie ? Vous êtes artisan et vous doutez de l’intérêt réel des innombrables normes, directives et autres règles de sécurité qui vous sont imposées au nom de la “Qualité” ?

Vous avez peut-être raison.

La Qualité (avec un grand Q) a permis des progrès considérables dans la production industrielle, mais son intérêt est beaucoup moins évident dans le secteur tertiaire. C’est en tout cas l’opinion des scientifiques qui étudient les interactions humaines : les sociologues des organisations.

La Démarche Qualité peut conduire au meilleur comme au pire ; dévoyée, elle peut devenir toxique.

Mais alors, comment expliquer un tel succès pour une méthode qui peut détruire le plaisir de faire du bon travail et menacer gravement le fonctionnement des organisations ? La réponse se trouve peut-être au cœur de la nature humaine, de son ADN : la démarche Qualité est un merveilleux outil de domination. Elle permet à des cadres ou des contrôleurs dépourvus de compétences techniques d’exercer leur autorité sur des employés qualifiés et expérimentés. Elle permet d'assujettir les subordonnés qui invoquent leur compétence pour résister aux injonctions de leur encadrement sur l’air de “Laissez-moi travailler, je sais mieux que vous comment faire mon boulot !”.

Henri Laborit, neurochirurgien et sociologue, affirmait dans le film Mon oncle d’Amérique :

Tant qu’on n’aura pas diffusé très largement à travers les hommes la façon dont fonctionne leur cerveau, la façon dont ils l’utilisent et tant que l’on n’aura pas dit que jusqu’ici, cela a toujours été pour dominer l’autre, il y a peu de chances qu’il y ait quoi que ce soit qui change.

Depuis que l’Homme vit en groupe, de la tribu primitive à l’entreprise moderne, son fonctionnement social est hiérarchique : chef, sous-chefs, subordonnés. Comme chez les loups et la quasi totalité des autres mammifères grégaires, cette organisation pyramidale se met en place automatiquement dans tous les groupes humains importants, partout, dans toutes les cultures, sous toutes les latitudes. Il existe certes des variantes en terme de structure et d’organisation, mais elles ne s’affranchissent que très exceptionnellement des rapports de domination-soumission.

Cette interprétation biologique des comportements humains choque souvent. Beaucoup d’entre nous pensent encore que l’Homme est une espèce fondamentalement différente de ses cousins les grands singes. Pourtant, les primatologues ont montré depuis longtemps que les comportements sociaux et politiques des chimpanzés sont extraordinairement proches des nôtres. La prochaine fois que vous irez dans un zoo en été, observez l’aire des babouins. Après quelques minutes, vous vous croirez au travail !

L’objectif de cet ouvrage est de vous faire comprendre que la Démarche Qualité dévoyée n’est bien souvent qu’une banale lutte de pouvoir. Quand vous aurez compris les véritables déterminants de la Qualité, vous serez plus serein et mieux armé pour résister à cette nouvelle aliénation. Vous apprendrez enfin à la ridiculiser, car l’humour reste la meilleure arme contre l’absurde.

Chapitre I

De la qualité à la Qualité

Le mot qualité désignait initialement les caractéristiques d’une chose ou d’une personne. Voici la définition qu’en donne Émile Littré au 19e siècle :

“Ce qui fait qu'une chose est telle. Bonté, méchanceté, blancheur, rougeur sont des qualités. La bonne qualité des aliments. La mauvaise qualité de ces eaux.”

L’un des premiers tours de passe-passe des apôtres de la Démarche Qualité a été de faire disparaître les adjectifs qui l’accompagnaient. Il n’y a plus de bonne ou de mauvaise qualité. La Qualité avec un grand Q est TOUJOURS bonne.

Les manipulateurs savent que nous pensons avec des mots. C’est pour cela que vous acceptez d’habiter en face d’un Centre de valorisation des déchets ménagers alors que vous refuseriez de vivre à côté d’une Usine d’incinération d’ordures. La Qualité est un mot formidable : on peut à la rigueur mettre en doute l’efficacité d’une Démarche d’amélioration des pratiques, mais celui qui oserait se dresser contre la Démarche Qualité passerait pour un idiot ou un saboteur. La Qualité s’est donc auto-protégée de toute critique en exprimant une valeur positive quasiment inattaquable. Cette manipulation a été popularisée par George Orwell sous le nom de “novlangue” dans son célèbre roman 1984.

L’une des traces les plus anciennes de la démarche Qualité figure dans le code du roi de Babylone, vers 1750 avant JC :

“Si un entrepreneur construit une maison qui s’écroule sur son propriétaire, il sera exécuté.”

Les Phéniciens avaient édicté des lois tout aussi motivantes pour inciter les artisans à soigner leur production :

“La main d’un homme qui a fabriqué à plusieurs reprises des objets non conformes à la qualité attendue sera coupée”

Ce contrôle Qualité antique était fondé sur l’appréciation des caractéristiques du produit livré au client. Cette évaluation portant exclusivement sur le résultat a évolué tout récemment avec l’introduction de critères supplémentaires :

Les bonnes pratiques de fabrication : si le produit a été conçu en suivant des règles et des procédures prédéterminées, il est présumé de bonne qualité.

La sécurité : la Qualité s’intéresse également aux risques générés par la production ou l’utilisation du produit.

Si la Démarche Qualité a connu des succès indéniables en milieu industriel, des difficultés sont apparues lorsqu’il a été question de l’appliquer aux services. Faute de pouvoir évaluer facilement le produit fini, c’est à dire le service lui-même, la Qualité s’est alors centrée sur le respect des procédures et des indicateurs quantitatifs.

La Qualité désignait initialement l’ensemble des caractéristiques d’un produit fini. Elle concerne désormais les modes d’organisation censés rendre un produit ou un service conformes à une norme de fabrication ou à un standard. Ce changement de sens est loin d’être anodin.

Nous allons voir que l’évaluation du travail fondée sur le respect des procédures et le suivi d’indicateurs chiffrés peut être responsable de drames sociaux, humains et économiques considérables1. En migrant de la production industrielle vers les services, qui constituent l’activité professionnelle majoritaire dans les pays occidentaux, la Qualité peut déraper et devenir un outil normatif et sclérosant ; elle tue alors l’initiative, aliène l’individu et se transforme en une arme de domination et d'assujettissement. Sa fonction principale n’est plus d’améliorer la production, mais de maintenir le pouvoir de la chaîne de commandement sur les employés. Face à un contrôle Qualité qui s’intéresse plus aux méthodes de travail et à des indicateurs contestables qu’au service réellement fourni, l’agent qualifié et efficace ne peut plus arguer de sa compétence ni de la qualité de son travail pour résister aux injonctions de son encadrement, y compris quand elles sont absurdes.

Cette dérive de la Qualité est en train de détruire une grande partie de la production de services : santé, police, transports, administration, assurance, banque. Nous allons étudier ensemble comment et pourquoi cette aberration a pu se répandre aussi facilement. En fait, elle n’est aberrante qu’en apparence. Pour ceux qui sont en quête de pouvoir et de domination, la Qualité est l’outil parfait.

Mais comment en sommes-nous arrivés là ?


1 Voir la bibliographie commentée en fin d’ouvrage.

Chapitre II

Les pères de la Qualité moderne : de Taylor à Deming

Depuis des millénaires et jusqu’à la révolution industrielle, l’appréciation de la qualité du travail reposait sur deux critères très simples : la compétence reconnue de l’artisan à qui le travail était confié, et l’évaluation du produit fini lors de sa livraison. Cette approche de la qualité du travail et des produits a connu son apogée avec les corporations, qui ont été abolies par la Loi Le Chapelier en 1791. Auraient-elles survécu à la Révolution française que les corporations auraient sans doute mal résisté à la révolution industrielle : l’essentiel de la production courante s’est progressivement déplacé dans les usines, désertant les ateliers des maîtres et de leurs employés compagnons.

Les sites de production ont connu une mutation brutale au 19e siècle, née avec la machine à vapeur, les nouveaux métiers à tisser, les progrès de la sidérurgie et l’amélioration des transports. Le recrutement massif de paysans pour faire tourner ces usines n’a pas toujours permis de les former correctement à leurs nouveaux métiers. La qualité de la production s’en est ressentie.

Les choses sont restées en l’état pendant quelques dizaines d’années, jusqu’à la naissance de l’Organisation scientifique du travail, inventée par Frederick Winslow Taylor.

Taylor naît en 1856 dans une famille aisée de la côte Est des États-Unis. Bon élève et ambitieux, il entre à Harvard en 1874 pour démarrer des études d’ingénieur, mais doit quitter l’université cette même année. Les raisons de cet échec ne sont pas claires. Il avait fait preuve dès l’enfance d’une personnalité obsessionnelle, comptant notamment ses pas pour optimiser ses déplacements. Taylor entre alors comme manœuvre dans une aciérie, où son application et sa productivité lui permettront de devenir rapidement contremaître. Il reprend alors des études d’ingénieur et devient, six ans après son embauche initiale, ingénieur en chef de la société. L’histoire ne dit pas si cette ascension rapide lui a valu des tensions avec ses collègues ouvriers, mais son obsession sera de faire cesser ce qu’il appelle des “flâneries” et de rationaliser les méthodes de travail.

L’irritation de Taylor face à l’organisation médiocre du travail repose sur des réalités : les ouvriers et les contremaîtres travaillent à leur propre rythme et avec leurs méthodes. La productivité n’est pas la première préoccupation de ces salariés et il existe des problèmes de coordination entre les différentes opérations industrielles.

Taylor se lance alors dans ce qu’il appellera l’Organisation scientifique du travail, qui repose sur des fondements beaucoup plus révolutionnaires que ceux de la mutation industrielle elle-même.

  1. L’ouvrier, et parfois le contremaître, sont dépossédés de la gestion des méthodes de production. Ils ne doivent pas penser par eux-mêmes, mais agir en fonction de méthodes élaborées par les ingénieurs.
  2. Le travail doit être découpé en tâches unitaires afin que chacune d’entre elles puisse être optimisée et coordonnée avec la précédente et la suivante.
  3. Le salaire doit être très motivant : Taylor modifie la rémunération “à la pièce” pour introduire une progressivité qui pousse l’ouvrier à dépasser ses limites2.

Ces idées rassemblées sous le nom de taylorisme, associées au travail à la chaîne et à la spécialisation des ouvriers par tâche, mèneront au Fordisme, caricaturé par Charlie Chaplin dans son célèbre film les Temps modernes.

Le taylorisme permet une augmentation de la production, mais ses conséquences humaines se révèlent désastreuses et mènent parfois à des révoltes ou à des baisses secondaires de productivité. Les ouvriers qui travaillaient jusqu’alors dans une ambiance d’entraide et de camaraderie deviennent égoïstes sous l’effet de la rémunération individualisée. Mais surtout, la perte par les agents de production de la maîtrise de leurs méthodes de travail, ramène à une situation qui n’avait existé auparavant que dans certaines formes d’esclavage. Une forte tension entre Taylor et les syndicats ouvriers va apparaître. Taylor a transformé les agents de production en opérateurs techniques interdits d’initiative. Il a fait le lit d’une Qualité qui transforme les humains en machines et nie ce qui fait d’eux des homo sapiens. La Qualité procédurale était née.

La Première Guerre mondiale viendra mettre un terme aux conflits entre les syndicats et Taylor, devenu consultant indépendant. Celui-ci meurt d’ailleurs en 1915. L’entre-deux-guerres sera marqué par la crise de 1929. Les ouvriers désœuvrés et affamés seront prêts à tout accepter pour trouver du travail. Cette crise donnera définitivement le pouvoir aux patrons qui pourront imposer leurs méthodes face à des syndicats affaiblis.

La deuxième ère de la Qualité naîtra au Japon après sa défaite de 1945. Un de ses principaux acteurs sera un Américain, adversaire du taylorisme et incompris dans son propre pays : William Edwards Deming.

La Deuxième Guerre mondiale avait confronté les États-Unis à un dilemme : les besoins en matière d’armes et de munitions étaient colossaux, mais de nombreux hommes étaient enrôlés sur les différents fronts. Ce sont donc des femmes qui furent affectées à la production de munitions. Malgré les méthodes tayloristes mises en œuvre, la production resta faible et certaines munitions étaient défectueuses.

Un jeune scientifique, W. Edwards Deming, propose alors d’appliquer à l’industrie d’armement des méthodes de gestion de la qualité fondées sur l’échantillonnage, qu’il avait mises en place avec succès dans l’agriculture. Les recommandations de Deming vont beaucoup plus loin qu’une simple optimisation technique de la production. Il défend une stratégie en rupture profonde avec le taylorisme :

- Taylor prône la mise en concurrence des ouvriers pour améliorer la productivité ; Deming recommande la coopération.

- Taylor considère que la connaissance est l’apanage des ingénieurs ; Deming défend l’idée qu’elle doit être l’affaire de tous.

- Taylor gère les hommes par la contrainte et la peur ; Deming veut rendre à l’ouvrier sa fierté et lui éviter l’excès de stress.

- Taylor prône un découpage des tâches et la spécialisation des équipes ; Deming propose de faciliter les collaborations transversales.

Par ailleurs, Deming recommande de créer des relations de confiance avec les sous-traitants comme avec les ouvriers, plutôt que de chercher systématiquement à abaisser les coûts. Mais la principale révolution que prône Deming, celle qui va l’empêcher d’être écouté aux États-Unis, est cette recommandation inacceptable pour le patronat : “La direction doit être au service de l’outil de production, et non le contraire”. Si cette affirmation paraît évidente sur un plan purement rationnel, elle va à l’encontre de notre organisation sociale traditionnelle, fondée sur une pyramide de pouvoirs, chaque niveau inférieur étant soumis aux niveaux supérieurs. L’accueil de cette stratégie par les dirigeants américains de l’industrie de l’armement est donc glacial. La culture américaine valorise la compétition, y compris interpersonnelle. Deming est considéré comme un dangereux révolutionnaire qui entend priver les patrons de leurs pouvoirs, acquis légitimement grâce à leurs qualités et à leur travail. Il a beau présenter son programme comme une forme de démocratie industrielle, l’argument ne convainc pas un encadrement qui fonctionne sur un mode quasi féodal : le PDG (le suzerain) nomme ses directeurs (ses vassaux) qui ont tout pouvoir sur les employés (les serfs).

Les quelques tentatives d’application de ce management atypique dans les usines d’armement échouent, essentiellement du fait de la résistance de l’encadrement. Peu de temps après, le Japon ayant capitulé, Deming part en mission à Tokyo, où il va rencontrer son destin. Les Japonais sont confrontés au défi de reconstruire leur industrie. Ils ont entendu parler des travaux de Deming et demandent à le rencontrer.